Joaquim Vilà y José A. Muñoz-Nájar

Innovar es una necesidad. Aunque así lo entienden la mayoría de las empresas, hoy por hoy la gran pregunta es cómo implantar procesos verdaderamente eficaces para ganar en competitividad. El profesor del IESE Joaquim Vilà y el doctoral José Antonio Muñoz-Nájar sostienen que la implantación de un sistema de generación de iniciativas estratégicas descansa sobre varios pilares.

El comité de innovación es el máximo órgano director en este ámbito, y debe definir las etapas del proceso. Entre estas, no pueden faltar la valoración del punto de partida, la fijación de propósitos, la generación de ideas e iniciativas, además de su selección y posterior conversión en proyectos. El comité también decide quién debe participar en cada etapa, y qué avances deben producirse. También selecciona las iniciativas a emprender y los miembros que componen los equipos de cada proyecto de innovación. Éstos últimos son la unidad operativa básica. Dependen de un responsable de proyecto y entre sus filas hay representantes de los departamentos más críticos para su implantación. Estos equipos necesitan autonomía y básicamente deben responder ante el comité de innovación.

La sistematización y mejora de cualquier proceso exige incidir en los factores que condicionan su buen funcionamiento. Por tanto, si se quiere gestionar la innovación, es importante empezar con un diagnóstico del punto de partida. Con esto se detectan posibles áreas de mejora, se estimula un debate interno sobre las capacidades de la empresa y se contribuye a mejorar la sensibilidad de sus integrantes hacia el cambio.

La innovación no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar unos objetivos estratégicos. Como tal, debe estar en el centro del desarrollo corporativo y debe adecuarse al rumbo que quiere tomar la empresa. Por eso es importante crear el marco de ejes estratégicos, una guía clara que permitirá enfocar el proceso de creación de ideas. La compañía debe preguntarse, por ejemplo, qué constituye valor para los clientes del mercado objetivo, qué puede hacer para atraerlos. De ahí, en función de las circunstancias, pueden surgir ejes como "Ser el referente para los clientes más avanzados, buscando la excelencia en la relación con ellos" o "Disponer de soluciones específicas completas para las grandes cuentas". Para generar ejes rupturistas el enfoque ha de ser deductivo: hay que partir de una estrategia sin condicionantes y luego ir incorporando las restricciones hasta definir la estrategia posible. Es decir, pasar del "qué nos gustaría hacer" al "qué podemos hacer".

La siguiente etapa es la generación de iniciativas y para ella se debe convocar a un amplio colectivo de directivos y personal clave de la empresa. Éstos nutrirán a los equipos de proyecto para que aporten ideas ligadas a lo que se persigue. La generación puede llevarse a cabo mediante, por ejemplo, técnicas de brainstorming, brainwriting o la enumeración de atributos. También conviene escuchar a los clientes, proveedores, centros técnicos y en general, cualquier fuente de inspiración (Ver "El sistema de innovación: competencias organizativas y directivas para innovar"). Es un trabajo de equipo, donde no cuentan las jerarquías, sino calidad y la cantidad de las ideas.

A la hora de seleccionar se aplica, en buena lógica, el criterio inverso. Aquí toca identificar las iniciativas más interesantes para convertirlas en proyectos y asignarlas a un equipo concreto. En cada caso es conveniente redactar una ficha con una descripción sencilla, para favorecer la comunicación entre el comité y los responsables de iniciativas. Los criterios de selección deben orientarse tanto a los resultados -impacto en los objetivos estratégicos- como a la viabilidad. Las iniciativas que superen la criba se convierten en proyectos que conviene definir correctamente para asegurar que la calidad de su ejecución. Es más, ningún proyecto debería iniciarse sin especificar claramente los requerimientos que debe cumplir. Éstos se recogen en un documento que incluye, entre otros, los objetivos, el responsable, los componentes del equipo, el alcance o los criterios para su evaluación.

Para la puesta en marcha será necesario delimitar el papel del comité de innovación, los equipos y las unidades de apoyo. Conviene saber que el encaje de los equipos con la operativa diaria es complicado y requiere tiempo; algunas empresas optan incluso por precisar código de buen funcionamiento para todos los implicados. Por otra parte, los proyectos deben ser objeto de un seguimiento por fases. Hay que evaluar el grado de consecución de objetivos e implantar medidas correctoras dónde sean necesarias.

Nunca hay que perder de vista que cuando impulsamos la innovación, arrastramos la empresa por aguas desconocidas. Aquí no valen los modelos de gestión que se emplean en los procesos operativos, y uno de los puntos clave para el éxito es institucionalizar las prácticas de innovación. Esta sistematización debe ser a su vez objeto de mejora continua: la empresa siempre debe aprender y corregir. Es un paso que hay que dar para conseguir implantar, a la larga, una cultura organizativa que alimente el cambio. Y es mucho más una cuestión de trabajo que de inspiración.

Fuente: IESE Insight
http://insight.iese.edu/es/