Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola

Las operaciones son todo lo que va desde una idea de negocio a un cliente satisfecho. Incluyen todas las actividades relacionadas con el producto o servicio que presta una empresa, desde el diseño hasta el proceso de producción, la logística y el servicio posventa. Su papel es crucial porque son las responsables de la calidad del servicio, pero también de la mayor parte de costes de la empresa. De hecho, se calcula que el 90 % del personal de las compañías trabaja en operaciones.

No sorprende que muchas empresas busquen distinguirse a través de una buena gestión de sus operaciones, que les permita ser más eficientes y más competitivas a los ojos del cliente. ¿Cómo conseguirlo en el actual entorno globalizado? En su libro "Ópera y operaciones. Cómo gestionar las operaciones en el siglo XXI: reflexiones desde el teatro", los profesores de IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola proponen "un cambio drástico" hacia una "nueva cultura operativa basada en el talento".

El libro presenta una estructura dual: alterna los capítulos donde se reproducen fragmentos de entrevista con directivos del Teatro Real con otros donde se reflexiona sobre las experiencias teatrales para analizar la realidad empresarial. El último capítulo incluye un cuestionario de autoevaluación que ayudará al lector a analizar su estilo de gestión desde el punto de vista de la nueva cultura operativa propuesta, a partir de un "icosálogo" que recoge las 20 reglas básicas que sintetizan el camino hacia la nueva cultura operativa.

La nueva cultura operativa

La cultura operativa de una empresa es el conjunto de reglas y valores que determinan la forma en que los diferentes agentes de la organización actúan y se relacionan hasta entregar el servicio al cliente. Los autores parten de las experiencias en operaciones de la compañía del Teatro Real para ejemplificar que la nueva cultura operativa debe basarse en la idea de que el directivo de primer nivel no hace, sino que logra que los demás hagan. Es lo que se conoce como el "hacer hacer".

En su opinión, es necesario dar a los "cerebros de obra" libertad suficiente para que actúen. Se trata de poner en práctica la máxima: "no me traiga problemas, tráigame soluciones". Este estilo de dirección se basa en tres criterios: Eficiencia, Atractividad y Unidad. El libro explica cómo cambiar la cultura operativa siguiendo estos tres elementos. Llevar a cabo este cambio no es, según los autores, una elección sino una necesidad para aquellas empresas que quieran seguir siendo competitivas y sobrevivir en un contexto internacional.

Para lograr una gestión de operaciones que permita ser competitivo a nivel mundial, los autores proponen una Gestión Enfocada a Problemas (GEP), que sitúa el proceso de solución de problemas en el centro de la gestión operativa. Este modelo, que los autores desarrollaron de forma exhaustiva en su anterior libro Problem Driven Management (Palgrave 2004), supone un cambio drástico del enfoque clásico. Trata de explotar a fondo la gestión del talento y para ello integra a los directivos de línea que son los que pueden lograr que el servicio se convierta en excelente. La implantación de esta nueva forma de hacer requiere tres niveles de actuación que son complementarios y que forman la denominada "Tríada de Oro".

Eficiencia. El nivel de productividad de la empresa aumenta si se tiene una estructura operativa eficiente y si las Operaciones se adaptan a la misión de la empresa. Así, el primer paso para lograr la eficiencia es concretar dicha misión, de forma operativa, huyendo de definiciones pomposas y vacías de contenido. De la concreción de la misión surgirá la "Promesa" de la compañía, que es aquello que se asegura que va a ocurrir cuando el cliente entre en contacto con las operaciones de la empresa para obtener el servicio que desea. Para que sirva de algo, la "Promesa" debe transmitirse a toda la organización.

Atractividad. Es el grado de satisfacción de los empleados con la organización. Esto depende de lo que obtienen de ella y está por tanto muy relacionado con el proceso de aprendizaje del individuo. Este aprendizaje está en la esencia de la gestión enfocada a problemas (GEP o PDM), que defiende que los adultos aprenden resolviendo problemas, siempre que estos supongan un reto adecuado y no excesivo, pues de otro modo el individuo puede frustrarse en lugar de aprender.
Una de las claves de la Atractividad es la innovación, que es, a su vez, la gran generadora de problemas, sin los cuales no es posible el aprendizaje. Se entiende por innovar "hacer las cosas, nuevas o viejas, de forma diferente". Una empresa no puede ser atractiva si no genera innovaciones. Sin embargo, dado que es imposible tener ideas geniales a diario, los autores explican que el objetivo debe ser "no queremos una mejora de un millón de euros, sino mil mejoras de mil euros cada una". Con esa visión, todos los empleados están invitados a proponer ideas y tienen la oportunidad de progresar. Este aprendizaje supone una ganancia tanto para el individuo como para la empresa.

Unidad. La tercera línea de acción consiste en lograr la Unidad, la identificación de los miembros de la organización con los objetivos de la misma. La finalidad es que el trabajador se sienta plenamente identificado con las prioridades y los valores de la empresa, porque sólo así emergerá todo el talento que hay en la organización.
Si el empleado cree que lo que aporta beneficia a un fin común, entenderá el impacto de sus acciones sobre el servicio final. Será entonces consciente de su papel individual en la consecución del éxito y manejará el interés del conjunto por encima del propio. Para lograr esta unidad, es indispensable un estilo de gestión donde dirigir no se entienda como mandar sino como "servir y apoyar a los demás".

Fuente: IESE Insight
http://insight.iese.edu/es/