Troika Dialog es el mayor y más longevo banco de inversión de Rusia, con líneas de negocios en los mercados de capital, banca de inversión, gestión de activos e inversiones alternativas. Ruben Vardanian ha sido presidente del consejo de administración y consejero delegado del Grupo Troika Dialog desde 1992. La empresa se fundó en 1991.

Nacido en Yerevan, la capital de Armenia, Vardanian se licenció en la Universidad Estatal de Moscú en 1992 y completó su formación de postgrado con BANCA CRT en Turín, Italia, y con el programa de formación en mercados emergentes de Merrill Lynch en la ciudad de Nueva York.

En 2006 se convertía en el presidente fundador de la Escuela de Gestión Skolkovo de Moscú. Los profesores de Gestión de Wharton Valery Yakubovichy Michael Useem entrevistaban a Vardianan y le preguntaban sobre temas de empresariado, educación o cómo seguir siendo honesto en Rusia.

Yakubovich: ¿Cuáles son los orígenes de Troika Dialog?

Ruben Vardanian: En 1990 era estudiante del Departamento de Economía de la Universidad de Moscú cuando todo el mundo se dio cuenta de que las cosas iban a cambiar en nuestro país. Me dije a mí mismo: “Estamos pasando de un sistema a otro. ¿De qué elementos carecemos?”. Fue cuando el sistema gubernamental de planificación centralizado fue sustituido por los mercados del sistema financiero. Me dije: Es un nuevo sector y nadie sabe qué ocurrirá y cómo evolucionarán los mercados, pero el sector financiero ruso acabará siendo un sector internacional normal”.

Quería hacer algo al respecto, y visión era muy sencilla: Rusia pasaría a formar parte de la economía global. Los inversores extranjeros invertirían en Rusia. Teníamos que encontrar el modo de proporcionarles servicios porque ellos necesitaban que comprendiésemos lo que estaba ocurriendo en Rusia; y no hay mucha gente que pudiese hacerlo. No sólo se trataba de saber inglés. También había que explicar a los clientes las diferencias de mentalidad, sobre todo en la Rusia de los 90.

Era joven y me di cuenta de que tenía una oportunidad única, ya que los negocios internacionales se construyen sobre la reputación y las habilidades profesionales, no sobre activos políticos o de capital, que era algo a lo que no tenía acceso en aquellos momentos. Me dije a mí mismo: “Puedo crear la empresa adecuada con los vendedores adecuados”. Ese fue uno de los principios básicos que me guió en los comienzos.

Yakubovich: ¿Cómo adoptó Troika Dialog dicha visión?

Vardanian: En 1991 propusimos tres principios que hoy en día todavía perviven. Son muy sencillos y nada científicos. En primer lugar adoptamos una orientación a largo plazo, algo que era poco habitual en Rusia, sobre todo en aquella época. Por ejemplo, fuimos los únicos en toda Rusia que en 1991 contrataron a Coopers & Lybrand [ahora PricewaterhouseCoopers] para realizar una auditoría internacional confirmando nuestras pérdidas del primer año. Ese fue el tipo de compromiso a largo plazo que nos hicimos a nosotros mismos y a nuestro sector. Hicimos muchas cosas que la gente no hacía normalmente en Rusia en los 90. Dirigimos la empresa con los ojos puestos en los estándares internacionales, no comparándonos con otras empresas similares rusas.

El segundo principio dice que somos una empresa volcada en servir a nuestros clientes. Resulta bastante extraño en Rusia explicar que eres una empresas que sirve a sus clientes, ya que este tipo de servicios nunca fue relevante en nuestro país; la producción industrial era lo principal … En aquellos momentos apenas teníamos una posición diferenciada y yo continuaba diciendo a mi gente: “Estamos al servicio del cliente”. Es una idea muy importante, algo que en los 90 no resultaba -de nuevo- algo obvio dado el alto grado de inestabilidad y la escasa importancia que todos le concedían a los clientes”.

El tercer principio era el siguiente: Me dije a mí mismo, “Quiero respetarme a mí mismo y quiero respetar a mi gente, a mi país, a mis competidores, a mis clientes”. Así que quiero generar dicho respeto y quiero que mis empleados disfruten trabajando juntos. Nos costó mucho convencer a la gente para que confiase en los demás en los negocios, ya que en Rusia el nivel de confianza en los 90, cuando el sistema sucumbió, era muy bajo. Crear una asociación en Rusia, donde nadie creía en las asociaciones, fue todo un reto.

Quería cambiar dicha percepción; quería que la gente pudiese confiar en un armenio de 24 años y también operar en un entorno internacional profesional. Creo que fue una buena motivación para todos nosotros intentar convencer a la gente de que era posible.

Useem: Cuando creó Troika Dialog partiendo de cero, usted también creó una serie de habilidades; sin embargo, cuando absorbió la aseguradora soviética Rosgosstrakh parece ser que necesitó una serie de herramientas de liderazgo totalmente diferentes. ¿Cuáles son las similitudes y diferencias en el liderazgo que usted ha empleado en ambas organizaciones?

Vardanian: Para mí fue una experiencia única. Esta empresa soviética tenía 30 millones de clientes y 1.000 empleados; la edad promedio de los empleados era 53 años. La empresa básicamente había perdido su mercado, estaba cerca de la bancarrota y únicamente permanecía a flote porque el gobierno así lo quería. Fue todo un reto para nosotros ser capaces de decirnos a nosotros mismos y a los demás “Creemos que podemos hacer que la empresa se recupere”, mientras otras personas decían “No tienen ninguna probabilidad”. Así que tuvimos que cambiar la percepción de la gente.

Fue importante hacernos desde el primer día las siguientes preguntas: ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Qué reglas gobiernan las relaciones internas? ¿Cuáles son nuestros canales de comunicación? ¿Cuál será nuestro sistema de motivación y de retribución? Fue bastante diferente al caso de Troika. Seré sincero; para mí fue todo un reto comprender que el sistema de asociaciones [que utilizamos en Troika], el sistema basado en el consentimiento mutuo no funcionaba [en Rosgosstrakh]. Estaba organizada como si se tratase de un ejército o un sistema burocrático. En Troika tenía una reunión con todos mis colegas los lunes por la mañana y conocíamos a todos personalmente. En Rosgosstrakh era diferente. La gente trabajaba en otras regiones de Rusia y no se conocían entre ellos.

Pero hice lo mismo. Viajé mucho y recuerdo que fui a una de las mayores ciudades de Siberia, Krasnoyarsk. El director de esa ciudad me dijo que era la primera vez en los 85 años de existencia de la empresa que el director general había visitado su oficina; y no se trataba para nada de una ciudad pequeña.
Me llevé a todo el equipo directivo a viajar por todas las regiones de Rusia, intentando explicar qué estábamos haciendo cómo lo haríamos. Recuerdo el proceso de planificación empresarial: me llevó dos meses, con los miembros de mi comité directivo pasando todo el fin de semana en cada región, repasando todo con ellos. Les impactó ver que teníamos tanta comunicación y compromiso entre nosotros.

El elemento clave fue que todos nos comprometimos al 100% con la idea de ser el número uno. Y sucedió bastante rápido. Cuando empecé a trabajar en Rosgosstrackh, la empresa tenía 30 millones de clientes y 200 millones de dólares en primas anuales. Cuando me fui después de dos años y medio, las primas superaban los 1.300 millones de dólares. Obviamente el mercado era mucho más favorable por aquél entonces; era un buen mercado. Pero para mí fue muy interesante aprender que incluso con un sistema diferente y gente diferente es posible seguir adelante si tienes claro cuál es tu objetivo y tu visión, y siempre das lo que has prometido.

Es un largo proceso: aún no ha finalizado. El socio que trabajaba conmigo en aquellos tiempos aún sigue luchando para cambiar la empresa, y creo que su trabajo es excelente. Se pueden lograr muchas cosas, incluso bajo el viejo sistema institucional soviético, simplemente generando confianza y constantemente cumpliendo en base a la misma.

Yakubovich: Ha mencionado que quería convertir a Troika Dialog en un negocio transparente, basado en la confianza, y da la sensación de que todos los esfuerzos se han visto recompensados rápidamente.

Vardanian: Bueno, seis o siete años; no ha sido tan rápido.

Yakubovich: Tal vez según los estándares rusos es mucho tiempo, pero aquí creo que se puede considerar muy rápido. Para muchos observadores usted ha demostrado que un hombre de negocios en Rusia no tiene por qué operar necesariamente fuera de la ley; al menos aquí en Occidente existe ese estereotipo. ¿Ha sentido presión para actuar de forma ilegal? En caso afirmativo ¿qué habilidades empleó para enfrentarse a dicha presión?

Vardanian: En primer lugar quiero decir que yo no soy ningún ángel, y que vivo en Rusia, donde todo se está transformando; no todo lo he hecho siguiendo el libro. 

Pero estoy orgulloso de haber vivido estos últimos 17 años sin guardaespaldas, sin tener nunca la sensación de que mi vida o la de mi familia estaban en peligro. Sé que en cualquier momento puedo convertirme en un personaje más público; por ejemplo, siempre pago mis impuestos inmediatamente. En los 90 resultaba bastante complicado porque pagabas los salarios a tus trabajadores en efectivo. No había otro remedio.

Los estándares que se fijen dependen de ti. Recuerdo que en 1993 no teníamos muchos ingresos, y uno de mis comerciales fue a mi oficina y me dijo, “Ruben, tenemos un par de clientes que quieren que les garanticemos un rendimiento del 50%”. Otros bancos estaban ofreciendo rendimientos del 300 o 600% en aquellos tiempos; la inflación era enorme y todo el mundo hacía promesas parecidas. Pero estos clientes sólo pedían el 50%. Yo dije, “No podemos garantizar ningún rendimiento, incluso si es del 50%”.

En retrospectiva, ahora parece sencillo pronunciar dichas palabras, pero en aquellos momentos fue bastante duro. No sabíamos si tendríamos el dinero suficiente para pagar los sueldos. Pero sabía que estaría mal; y sabía que tarde o temprano sufriríamos las consecuencias. Ese es el motivo por el que es necesario tener un sueño. Debes tener una visión. Debes comprender por qué dices “No”. Debes comprender qué tipo de cosas harás y qué tipo de cosas no harás.

Es muy importante ser sincero contigo mismo y con tus colegas. De nuevo, frecuentemente la gente me pregunta sobre la mafia o sobre el gobierno. Te puedo decir que en los 17 años que llevo haciendo negocios en Rusia, con operaciones de mucho dinero, nunca nadie ha cometido un delito, y nunca hemos tenido problemas con el fisco. Al principio no ganábamos mucho dinero.  Sinceramente, si en ese periodo nos comparas con algunos de nuestros competidores, no éramos muy conocidos; ni siquiera éramos el número dos. Creo que siempre dimos la apariencia de ser gente extraña haciendo cosas extrañas en el momento equivocado. Una vez un cliente me dijo, “Ruben, eres una persona inteligente, pero estás haciendo las cosas equivocadas. Ahora es el momento de acumular activos, no de planear para el largo plazo”.

Es muy importante creer en tu interior que un comportamiento ético tendrá su recompensa. El periodo de impagos de 1998 fue muy difícil para nosotros; no porque perdimos dinero, sino porque me di cuenta de cómo podría afectar a la sociedad, en qué situación dejaría a Rusia. No puedes fastidiar a todo el mundo e ignorar el largo plazo. Fue un periodo muy difícil de gestionar.

Useem: Cuando se incorporó a Troika en 1991, usted tenía 22 años; así que no tenía mucha experiencia, ni sobre el funcionamiento de los negocios en Rusia ni sobre la banca. En las principales empresas rusas hoy en día aún existe cierta tendencia a evitar contratar managers de más de 40 años porque han trabajado en su mayoría en una economía gestionada por el Estado y no se podrían adaptar a las demandas del libre mercado. No obstante, el pasado año usted contrató a un nuevo director ejecutivo, Andrei Sharonov, que tenía cuarenta y pico años y había trabajado la mayor parte de su vida para el gobierno. ¿Podría hablarnos de esta brecha generacional y de cómo consigue que gente de diferentes edades trabajen juntos en Troika?

Vardanian: Empecé a trabajar en Troika cuando tenía 22 años, y era uno de los más jóvenes; creo que la edad media entonces erar 27, 28 años. Ahora Troika tiene 1.500 empleados y la edad promedio sigue siendo la misma; ahora yo soy uno de los más veteranos; estoy cerca de los 40.

Pero creo que el modelo Troika sigue siendo correcto. Siempre he contratado a gente con mucha experiencia. Tuve mucha suerte al conseguir buenos managers. Contraté a gente que confiaba en mí, a la que le gustaban mis ideas y que tenía mucha más experiencia que yo. Venían de Wall Street, McKinsey y de diferentes sectores; y han sido mis mentores y socios. Aprendí mucho trabajando con gente con canas: de hecho, es una combinación muy buena.

Uno de los elementos del éxito de Troika ha sido el multiculturalismo. Siempre hemos tenido 30-40 nacionalidades diferentes trabajando en la empresa. Así que siempre hemos trabajado con gente de diferentes edades y culturas. Uno de los mayores retos ha sido cómo tender puentes entre las diferentes culturas, de modo que nos aceptemos entre nosotros y trabajemos juntos. Siempre hemos tenido dos modelos. Uno ha sido el de la empresa rusa diciendo, “Estos occidentales no saben nada sobre Rusia”. Y los occidentales que vinieron a Rusia diciendo, “Estamos intentado enseñarles, pero no quieren escuchar”. Así que me atrevería a decir que no se trata únicamente de un tema generacional o de diferencias de edad; se trata más bien de culturas y nacionalidad y experiencia.

Pero volviendo a la cuestión. Nuestro modelo básico es “Contratar gente joven”. Comenzamos nuestras clases de verano con 170 personas, de las cuales asumo que el 60% se quedará a trabajar en Troika. La mayoría de nuestros socios empezaron siendo jóvenes. Una persona que dirige uno de los principales negocios tiene 28 años; nos gusta que sea así.

Yakubovich: Lo interesante al decidirse a contratar a Andrei Sharonov es que antes trabajaba para el gobierno y, según tengo entendido, llevaba trabajando para el gobierno toda su vida.

Vardanian: Sí, quince años.

Yakubovich: ¿Qué es lo que aporta Sharonov por haber trabajado para el gobierno? Da la sensación de que su banco es diferente y que no quiere gente con mucho bagaje que proceda del viejo sistema y burocracia. ¿Podría aclararnos esto?

Vardanian: La primera vez que contratamos a una persona del gobierno, algo que era bastante inusual, fue con Oleg Yuguin, que había sido ministro de Finanzas, el mejor director economista. Hemos tenido suerte al contratar a los mejores profesionales, que son honestos y tienen altos valores éticos y son bien conocidos en el mercado.

Contratar a Andrei Sharonov fue una gran ventaja para nosotros porque fue uno de los ministros más dinámicos a la hora de intentar reformar nuestro país. Aportó un punto de vista sistemático sobre el gobierno y sobre cómo intentar convertir el país en una economía de mercado más abierta. Asimismo gestionó diversos proyectos y diferentes grupos de clientes. No siempre escogimos a las personas por el puesto que hubiesen ocupado. También por la química personal que transmitían. Encontramos gente que aceptaba cómo se hacían las cosas en Troika.

Recuerdo que tuve que despedir a una de las personas más profesionales que tuvimos en nuestra empresa porque no estaba aceptando nuestra cultura. Como respuesta me dijo que en el equipo de baloncesto Chicago Bulls se odiaban entre sí; que Michael Jordan y Dennis Rodman no se hablaban y que aun así ganaban los partidos. Si soy sincero, preferiría no ganar si eso implica tener malas relaciones. Así pues, gente como Oleg Yuguin es única. Todos sabíamos que formaba parte de Troika: profesionales y con un alto grado de lealtad. No muchos burócratas rusos son así.

Uno de mis objetivos siempre ha sido reunir diferentes élites; relacionar la élite gubernamental y la élite empresarial en Rusia, porque en estos momentos está muy mal organizada. También la élite educativa y la élite cultural. Creo que en los últimos 15 años no se han relacionado, han estado aisladas. En Rusia, las buenas oportunidades frecuentemente se dan de bruces con obstáculos debidos a la falta de relaciones o de confianza en los demás. Pensamos del siguiente modo: todo burócrata del gobierno es corrupto y toda persona que trabaja en el ámbito empresarial es un imbécil. Es muy difícil cambiar estas ideas preconcebidas si no conoces a la gente. Quiero que la gente piense que puede unirse a nosotros, trabajar en Troika y tal vez cinco o diez años más tarde volver a trabajar para el gobierno; no pondremos ningún problema.

Yakubovich: También tuvo una visión ambiciosa: crear una buena escuela de negocios rusa. Usted desea que Skolkovo, la escuela de gestión de Moscú, se convierta en una de las 20 primeras facultades empresariales dentro de 10 años; usted quiere fijar estándares muy altos para los estudiantes y los profesores. Obviamente hay muchos estudiantes rusos en escuelas de negocios aquí en Estados Unidos. ¿Cómo convencería a un estudiante ruso para que estudiase en Skolkovo en lugar de irse a una de las mejores facultades de Estados Unidos o Europa?

Vardanian: Aquellos que quieren irse a Estados Unidos a estudiar no son el tipo de gente a la que queremos atraer, porque estamos intentando enviar el mensaje de que el mundo está cambiando. Antes el modelo era muy sencillo. Los mejores del mundo querían estudiar en Estados Unidos o Europa porque querían estudiar en las mejores facultades y tener la oportunidad de quedarse a trabajar en esos países.

Ahora, lo que ha ocurrido en estos últimos cinco años es que las facultades que atraen a nuestra gente se dan cuenta de que están atrayendo a los que quieren hacerse ricos, no a la gente que quiere asumir riesgos y crear cosas importantes. En segundo lugar, la mayoría ahora quiere volver a casa, y están volviendo no sólo los estudiantes rusos, sino todo tipo de estudiantes de empresa. Si quieres aprender cómo operar en los mercados emergentes -como China, India o Rusia-, no tiene sentido estudiar en Stanford o Chicago porque allí nunca lo aprenderás: menos del 10% de los casos que se manejan en esas facultades están relacionados con los mercados emergentes. Si estudias en el extranjero, no estarás listo cuando vuelvas porque tu país está cambiando, se está transformando.

Yo creo firmemente en esta escuela de negocios. Las escuelas de negocios cambiarán drásticamente en los próximos 20 años debido a los cambios en la demanda y los cambios en la infraestructura. Antes la gente quería ir a Estados Unidos y Europa porque era una opción más segura, y las oportunidades laborales eran mayores; también por los profesores que dichas escuelas podían contratar. Ahora te pueden contratar fácilmente para dar clase en Kuwait o Dubai o cualquier otra parte del mundo.

Y luego está la interactividad de Internet. Antes la información se conseguía exclusivamente en una biblioteca en Harvard; en ningún otro sitio. La cuestión ahora no es cómo conseguir la información, sino cómo emplearla, cómo evaluar los riesgos y cómo trabajar con las diferencias culturales. Estamos viviendo un tiempo único porque Rusia está cambiando y el sector está cambiando en todo el mundo. A veces creo que estamos partiendo de cero.

Useem: En la próxima década, ¿cuáles serán las habilidades de liderazgo clave que las empresas necesitarán para operar en Rusia? ¿Se puede empezar a hablar de un emergente modelo de liderazgo empresarial ruso?

Vardanian: El mundo está cambiando rápidamente y más intensamente. El precio de algunos materiales sufre caídas y subidas extremas. Este es uno de los motivos por el que los líderes de la nueva era deben tener un modelo para tomar decisiones sensatas y adaptarse rápidamente a un mundo en que todo cambia todos los días. ¿Quién habría pensado que la crisis de la deuda subprime afectaría tanto a Estados Unidos, posibilitando que las empresas chinas comprasen la deuda? Esos cambios crean nuevas oportunidades.

Creo que los líderes de hoy en día necesitan tener una mentalidad más abierta y estar preparados para aprender y tener una visión global. Ser capaz de aceptar las diferencias culturales es fundamental para operar en países como Rusia. Por ejemplo, mucha gente viene aquí sin saber siquiera cuándo son las vacaciones en Rusia. Operar en un país con una cultura diferente y aceptarlo es uno de los retos para un líder actual.

En Rusia creo que el sistema de valores es también un problema fundamental. La gente vive en un mundo complicado y el dinero se ha convertido en un indicador de éxito. Pero todo el mundo está perdido, porque la religión ha desaparecido, el gobierno ya no ejerce un control tan intenso como antes. Así que hay que crear una empresa con fuertes valores, con un fuerte modelo de toma de decisiones, de motivación y de retribuciones. Esto es fundamental para tener éxito porque en cierto sentido la empresa está sustituyendo a otras instituciones que teníamos antes. Trabajando 14 o 16 horas al día no se tiene mucho tiempo para ir a la iglesia o dedicar tiempo a cierto partido político. Tener una empresa con su propia consciencia interna se convierte en un elemento crucial para la persona, no sólo para sus ingresos sino también en sus decisiones sobre el estilo de vida y lo que está bien o mal.

La cuestión para los líderes es cómo crear un sistema para atraer a los mejores, porque la principal batalla del siglo XXI no tiene que ver con los activos. La principal lucha del siglo XIX fue la tierra. En el siglo XX fueron los activos industriales y los recursos naturales. En el XXI la principal batalla será la lucha por los mejores trabajadores. Las personas necesitan creer que quieren trabajar para ti, que pueden sentirse realizados en tu empresa. Para atraerlos necesitamos tener un sistema adecuado y contratarlos para el largo plazo. Muchas empresas no están preparadas para hacerlo porque contratan a gente pero no pasan el suficiente tiempo o decidan el suficiente esfuerzo en su formación. Creo que los líderes deben estar muy, muy comprometidos con este tipo de cosas.

Fuente:
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