Los CEO de las compañías más exitosas a nivel mundial saben que únicamente pueden salvaguardar el futuro competitivo de su empresa si tienen los líderes correctos para desarrollar e implementar sus estrategias. Si bien son conscientes de que tienen la posibilidad de contratar candidatos externos, también saben que las trayectorias de los elegidos por fuera de la firma pueden ser muy impredecibles.

En este sentido, y según los resultados de un estudio realizado por Hay Group, los CEO y los directores de Recursos Humanos de dichas organizaciones son considerados como los mejores por sus pares para gestionar talentos, prefieren asegurarse y desarrollar una gran fuerza de talentos desde el interior de las mismas.

Esta es, sin dudas, la real preocupación del CEO. Así, la capacidad de los líderes para implementar un tipo de estrategia quizá no sea la misma que se necesita para implementar otra, las habilidades y comportamientos quizá sean diferentes y las experiencias necesarias- también- también sean distintas.

Por ejemplo, y tal como cita la investigación de la consultora internacional, aquellos profesionales que se necesitan para conducir una empresa nacional, absolutamente funcional, operando en un entorno tecnológico y competitivo estable, serán muy diferentes de los líderes que una compañía requiere para una matriz organizacional altamente globalizada que se enfrenta al rápido cambio tecnológico y competitivo.

En este sentido, el trabajo de Hay Group demuestra que las organizaciones consideradas por sus pares como las mejores en prácticas de gestión del talento, claramente articularon el significado que tiene en ellas esta gestión, es decir, asegurar a las personas correctas en los roles correctos en el momento correcto para llevar a cabo la estrategia en el presente y en el futuro.

Las organizaciones con mejores prácticas no son solamente más productivas, al contar con una gestión adecuada de su talento con alto potencial, sino que también sobreviven y ganan en el futuro.

Lo que la consultora manifiesta, en este sentido, es que una inversión sabia y estratégica en la gestión del talento paga dividendos y que en el corazón de este punto yace la capacidad de la firma para reconocer y alimentar el potencial a largo plazo de sus empleados.

Predecir las capacidades a desarrollar, en particular el potencial a largo plazo es un juego crítico: no sólo el CEO tiene en cuenta datos específicos como el nivel de desempeño anterior, sino que a su vez está decidiendo dónde colocar las apuestas de la organización, tiempos de inversión y recursos para desarrollar futuros líderes.

Los CEO destacados tanto al interior de sus compañías como en el mundo de los negocios consiguen el mejor rendimiento en la gestión de talentos sobre su inversión mediante estrategias como:

1. La evaluación de quién tiene los “factores de crecimiento” para predecir el potencial a largo plazo.
2. La apreciación de cómo las habilidades de las personas encajan con tipos específicos de roles, no sólo en sus niveles actuales sino también en los niveles más altos y para roles en otras funciones
3. El incremento del potencial, una vez identificado, ofreciendo experiencias que actúan como catalizadores para el desarrollo de liderazgo y crecimiento
4. La creación de procesos que aseguren que el talento fluye a lo largo de la organización, en la secuencia correcta de roles, para maximizar las posibilidades del potencial que se está logrando.

Mejores prácticas para evaluar el potencial

No son pocas las competencias que los CEO requieren de un ejecutivo para cubrir roles específicos. A su vez, tienen varias formas de evaluar el ajuste de una persona a un rol.

De la misma manera en que distintas áreas de potencial varían en importancia de acuerdo con las exigencias del puesto, los métodos para identificar las habilidades de una persona también cambian.

Sean cuales fueren los métodos de evaluación utilizados, los temas cruciales, planteados en el trabajo de la consultora son, en primer término, entender en profundidad y en detalle las exigencias del rol para calibrar las capacidades del individuo y ofrecer apoyo cuando sea necesario.

En este sentido, Hay Group establce que “dar feedback constante sobre las fortalezas y las debilidades del individuo con respecto al nuevo rol, y asesoramiento sobre las capacidades que, según se espera, el individuo desarrollará en el desempeño de su nuevo puesto, pueden ser aportes muy importantes para garantizar el éxito en el rendimiento y en el desarrollo del individuo”.

5 pasos para identificar y gestionar el potencial

Según la investigación, la clave es garantizar que la estrategia de negocios se traduzca en una estrategia de personas y que todos los líderes de Recursos Humanos apunten en la misma dirección.
Al respecto, el trabajo plantea cinco formas claves para obtener mejores resultados en los negocios a partir de la identificación y gestión del personal:

1. Saber lo que la empresa necesita de la gente. En este caso, hay que utilizar la estrategia para definir los comportamientos y cualidades que necesita del personal y qué roles son más cruciales para implementar esa estrategia. Posteriormente, es útil para el CEO concentrar los esfuerzos de selección y desarrollo en esos roles, comportamientos y cualidades.
2. Identificar el potencial a largo plazo a través de los factores de crecimiento, no simplemente aptitudes específicas del puesto, o desempeño pasado. En esta fase, lo ideal es incluir características del potencial a largo plazo como:
   • Pensar más allá de los límites
   • Equilibrio emocional
   • Comprensión social y empatía
   • Curiosidad y disposición para aprender
3. ¿Potencial: para qué? La investigación plantea que el CEO no tiene que confundir desempeño con potencial, o potencial y aptitud para el ascenso, sino distinguir entre potencial de liderazgo a largo plazo y potencial para tareas específicas en el corto plazo.
   En este sentido, el trabajo recuerda que ser un “ganador”, una “estrella del desempeño” es un estado o una buena amalgama en una tarea, y no un rasgo permanente. A veces, un individuo con gran potencial y con aptitudes subyacentes para hacer bien un trabajo, pero sin la experiencia y los conocimientos que hacen falta, tardará más tiempo en ponerse en marcha pero, en última instancia, alcanzará mejores resultados.
   Por otra parte, ser una “estrella del desempeño” hoy no garantiza la aptitud para el ascenso. En cambio, el CEO tiene que pensar a fondo en qué es lo que se necesita exactamente en el siguiente rol y preguntarse si el candidato tiene esas características
4. Cumplimiento del potencial. Según Hay Group, este punto es crucial, ya que simplemente promover altos potenciales o hacerlos rotar de una tarea a otra no es suficiente; sino que necesitan atención constante y atención a su desarrollo para garantizar que su promesa se haga realidad.
   Las organizaciones deben tomar riesgos para contribuir al crecimiento personal de sus miembros, promoviendo el desarrollo a través de oportunidades como extensión de carrera, coaching y entrenamiento. Esto implica reducir al mínimo la complicidad de la organización en el desvío de las carreras y debe ser parte de la responsabilidad de los gerentes de línea, no simplemente de Recursos Humanos.
5. Crear sistemas propicios para la gestión efectiva del talento
   Por último, el trabajo destaca que “los procesos deben ayudar a encontrar y promover diamantes ocultos y deben existir mecanismos que inyecten datos objetivos en los procesos de toma de decisiones tendientes a alcanzar el mejor despliegue posible del talento”.

Así, a través de buenos sistemas de talento las organizaciones pueden garantizar que sus miembros cumplan su potencial y, al hacerlo, contribuyan al éxito futuro de la organización. Claro que estos sistemas también requieren alinearse con otros, como la estrategia de compensaciones.

Fuente:
Hay Group
www.haygroup.com