Helen Wilkinson y Pablo Cardona
En un mundo de creciente competencia, el inmovilismo es el peor enemigo del progreso. Para avanzar y mejorar resulta necesario adaptarse a las nuevas necesidades y retos que plantean los nuevos tiempos. Es necesario cambiar. En las organizaciones, el cambio se ha convertido en una estrategia de supervivencia vital para evitar el estancamiento y la falta de competitividad. La investigadora asociada Helen Wilkinson y el profesor del IESE Pablo Cardona analizan el papel que los directivos deben jugar como "agentes de cambio" con el fin de promover los procesos de transformación interna de una empresa de manera exitosa.
Un agente de cambio es una persona capaz de aceptar, interiorizar y promover el cambio. Cualquier directivo debería ser capaz de actuar como tal ya que, de lo contrario, el cambio que se intenta implementar en la empresa o bien no tiene éxito, o bien se introduce de forma traumática, a través de despidos o de sufrimientos innecesarios. Esto provoca la aparición de líderes visionarios seguidos de empleados sumisos, incapaces de disentir por temor a perder sus puestos. A la larga, esto conduce al fracaso del cambio porque, sin capacidad crítica, en el futuro no se acometerán otros cambios necesarios y sólo será posible un nuevo proceso gracias a más despidos y a otro conglomerado de líderes visionarios con otro grupo de seguidores.
Aceptar el cambio implica estar abierto y ser capaz de adaptarse a él. Por lo general, las personas tienden a presentar una resistencia "más o menos explícita" a cambiar debido a la falta de esperanza, de autoestima y de autoconocimiento.
La falta de esperanza tiene dos posibles causas: no creer que el cambio valga la pena y no confiar en que uno pueda ser capaz de realizarlo. Por ello, el directivo que piense que es necesario cambiar, debe plantearse qué sentido tiene el cambio en relación con su trabajo y qué aspectos positivos puede aportarle (formación y aprendizaje personal, mayores ingresos, mejores relaciones interpersonales, afianzamiento de su carrera profesional, etc.)
Para superar la falta de esperanza debe reforzarse la autoestima, que viene a ser el combustible de la voluntad. Revisar las razones por las que uno cree que no es capaz de cambiar y tener en cuenta que los fracasos anteriores pueden pesar demasiado. Para ello, hay que buscar la raíz de esos fracasos e intentar corregirla, empezando, quizás, por acometer retos más pequeños. En cuanto al autoconocimiento, es imprescindible reflexionar sobre cuáles son los bloqueos interiores que dificultan la aceptación del cambio. Entre los más habituales, están el miedo al fracaso, la comodidad, la arrogancia, la rigidez de planteamientos, la falta de perspectiva y la impaciencia. ¿Somos conscientes de ellos?
Interiorizar el cambio implica realizar cuantas modificaciones internas sean necesarias para absorberlo, para hacerlo propio. Se deben afrontar los bloqueos interiores que impiden cambiar, modificando actitudes y repitiendo las acciones que conduzcan al cambio deseado. Por ejemplo, ante el miedo al fracaso, no hay nada mejor que la acción, ya que la dilación del proceso de reforma no hace sino aumentar el temor a acometerla. Y entonces -si se atiende a los estudios que indican que la mayor parte de los temores de una persona no llegan a hacerse nunca realidad-, ¿para qué perder tiempo, energía y creatividad en imaginar escenarios negativos?
El cambio trae consigo una gran oportunidad de crecimiento personal, lo que suele aumentar a la larga la sensación de comodidad del directivo. No en vano contribuye a engrosar sus capacidades. Para vencer este obstáculo es necesario tomar la resolución de cambiar y empezar por modificar algún área muy concreta y asumible, para después ensanchar objetivos.
Ante la arrogancia, el agente de cambio debe ser valiente y preguntarse a sí mismo si es permeable a las críticas, si está abierto a la posibilidad de mejora y, por tanto, de cambio. Ello requiere humildad, un esfuerzo por buscar información objetiva, por preguntar a alguien de confianza sobre la propia manera de actuar.
Ante la rigidez de planteamientos o la falta de perspectiva, debe tratar de aumentar su bagaje cultural y humanístico, por ejemplo, leyendo libros de diversa tendencia, participando en seminarios formativos, aprendiendo a priorizar asuntos, o reservando un tiempo en la agenda para pensar en objetivos a largo plazo. Y ante la impaciencia, hay que fomentar el optimismo, sabiendo que los cambios no se consiguen de la noche a la mañana. Si no tira la toalla, la persistencia acabará dando sus frutos. En definitiva, para cambiar es necesario reflexión, resolución y diligencia. Pero también valentía y convicción de que se está procediendo adecuadamente.
Promover el cambio sólo es posible cuando previamente se ha aceptado e interiorizado. Para el directivo, la ejemplaridad es el primer factor de promoción del cambio, pero no el único. El directivo ha de comprender que encontrará en los miembros de su equipo los mismos bloqueos que él ha experimentado. Por ello, deberá conocerlos muy bien (sus bloqueos interiores, aspiraciones, incentivos, formación y capacidad de aprendizaje). De esta manera sabrá cómo apoyarles y estimularles más eficazmente. En definitiva, tiene que convertirse en "entrenador" de sus colaboradores.
Además, el directivo debe comunicar con claridad la dirección del cambio, su urgencia y necesidad. Difundir el mensaje de que es urgente y necesario. Urgencia que no puede confundirse con estrés, ya que es justamente lo contrario. La urgencia lleva a la movilización positiva porque se tiene la convicción de que el cambio merece la pena, le da contenido y credibilidad. Resulta estimulante celebrar pequeñas victorias del cambio a corto plazo pero, sin embargo, no hay que dar la batalla por ganada demasiado rápido. Es mejor perseverar.
Por último, para inspirar el cambio, no hay nada mejor que fomentar un ambiente de buen humor y distensión en el trabajo. Definitivamente, el cambio (y con él, la apertura y la creatividad) tiene mayor cabida en espacios donde está presente la risa y donde reinan la confianza y la libertad.
Fuente: IESE Insight
http://insight.iese.edu/es/
