(Universia Knowledge@Wharton) Rodrigo Jordán es profesor de Gestión de la Pontificia Universidad Católica de Chile, además de montañista de talla mundial. Él lideró las expediciones chilenas al Everest, el K2 y la Antártica, escribió sobre cada una de ellas y las filmó. Jordan utilizó todas sus experiencias durante sus excursiones para fundar Vertical S.A, una empresa que utiliza la enseñanza fuera de las aulas para enseñar liderazgo y trabajo en equipo. Jordán fue nombrado recientemente presidente de la Fundación Chilena para la Superación de la Pobreza, una organización no gubernamental (ONG) volcada en el desarrollo social. Knowledge@Wharton presenta a continuación una versión editada de una entrevista con Jordán sobre liderazgo, los medios para hacer frente a la pobreza y su reciente escalada al pico Lhotse, el cuarto más alto del mundo.

Wharton Leadership Digest: ¿Qué le llevó inicialmente al montañismo?

Rodrigo Jordán: Siempre me sentí atraído por la naturaleza. Cuando mi familia iba de vacaciones, siempre elegían un destino de playa. Sin embargo, yo me dedicaba a escalar montañas. En Santiago, nuestra casa estaba situada al pie del cerro San Cristóbal, donde solía correr jugando a indios y vaqueros. La primera montaña digna de ese nombre que subí, a finales de 1970, fue el volcán chileno Guallatire. Di clase de montañismo en la facultad, y la escalada fue nuestro examen final.

WLD: ¿Le gustó su primera escalada?

Jordán: Lo más curioso es que me sentí mal el día que alcanzamos la cima de la montaña. Tenía dolor de cabeza y de estómago, probablemente por la altitud. Recuerdo que el instructor me dio una bolsa con chocolates para recuperar energía. Por fin, llegué a la cima, pero todavía me sentía muy mal. Pero cuando empecé a descender en dirección al campamento, la vista que tenía delante de mí hizo que me sintiese mejor. Fue una sensación de misión cumplida, de obstáculo superado.

WLD: Años después, usted escaló el Everest. ¿Cómo se sintió?

Jordán: Alcanzamos el Everest en 1992. Habían pasado trece años desde que había subido aquel volcán en Chile. Durante ese periodo de tiempo, pasaron muchas cosas (entre otras, me casé y tuve hijos), y tenía otra perspectiva de la vida. Cuando escalé el Guallatire, era joven y simplemente pensaba que lo había conseguido. Era una manera egoísta de pensar. Cuando llegué al Everest- y ya había participado en otras dos excepciones sin éxito antes de la escalada definitiva en 1992-, pensé que no estaba sólo en la cima. La verdad es que tuve suerte de integrar el grupo de tres montañistas que alcanzaron la cima de aquella montaña. Nuestra conquista, sin embargo, fue el resultado del esfuerzo de numerosas personas.

WLD: ¿Es posible enseñar cómo trabajar en equipo?

Jordán: Nuestro sistema de enseñanza- primaria, facultades- enseñan disciplinas técnicas, como la biología, español o matemáticas. No enseñamos las habilidades sociales necesarias para el trabajo en equipo. Está claro que no están totalmente ausentes del programa. Los estudiantes practican deportes de equipo y hacen teatro. Aún así, después de presentar una obra, nadie se para un momento a pensar cómo resolvimos nuestros conflictos y por qué fracasamos o triunfamos en algunos aspectos. Realmente, es algo muy simple. No es necesario crear nuevas experiencias. Sólo es necesario concentrarse atentamente en las habilidades que exige el trabajo en equipo.
En los equipos de fútbol de nuestro país, el capitán del equipo es el mejor jugador. Podrá ser capitán durante muchos años. ¿Por qué no se puede dar esa oportunidad a otros jugadores y rotarlos en ese puesto? Es posible que el nuevo capitán no tenga las mejores habilidades técnicas. Pero al final del partido o de la temporada, el equipo puede sentarse con el capitán y preguntar si escuchó nuestro punto de vista o cómo nos guió hacia nuestro objetivo.
Cuando nuestro grupo estaba descendiendo del Everest en 1992, nos dijimos los unos a los otros: “Mira lo que hemos conseguido trabajando juntos… Puede que haya habido cosas que me han molestado, pero las he tolerado, porque no quería perjudicar la relación que tenía con los demás”. Fue una clásica reunión informativa, algo que hacemos ahora con todos los grupos de Vertical. Después de Everest, pasamos a hacerlo intuitivamente.

WLD: ¿Qué habilidades sociales son necesarias para trabajar bien en equipo

Jordán:  Hay una situación que es muy común: siempre hay alguien más tímido que los demás. Cuando esto sucede en la escuela con un grupo de niños, el más tímido sufrirá más. En Chile decimos “columpiar a alguien muy alto” cuando, en situaciones tensas, las personas descargan la presión sobre alguien que les parezca más débil, empujándolo bien alto. Esas pobres personas sentadas en el columpio puede pasar un mal momento…pero él o ella no es capaz de hablar sobre ello. Mientras tanto, el grupo no sabe cuánto está sufriendo esa persona.
Esta dinámica acostumbra a ser más aguda en expediciones de escalada o en escenarios de negocios competitivos. El individuo se siente tenso, incómodo y acaba despertando un sentimiento negativo en otra persona. Es un proceso sutil e inconsciente.

WLD: ¿Cuál es la solución?

Jordán: Todo el mundo siente que está en el columpio en algún momento. Sea cierto o no, no importa: Así es como se siente esa persona. Por eso, cuando estás en el columpio, hay que hablar de ello.

En nuestras expediciones siempre nos reunimos al final del día. Las reuniones tienen lugar después de comer, durante el café. Hablamos de lo que hemos hecho y lo que haremos al día siguiente. En ese momento es cuando las personas deben manifestarse y decir lo que piensan, por ejemplo: “Todo va bien, pero estoy un poco cansado. ¿Podrían intentar dejar que me bajara del columpio mañana?”.

Si el grupo está trabajando realmente como un equipo, no dirán: “Venga ya, solo fueron un par de bromas”. Al contrario, su reacción será: “No se preocupe, si se siente así respetamos sus sentimientos”.

WLD: Hace falta mucho coraje para levantarse y decir: “Lo estoy pasando mal. ¿Pueden darme un respiro? ¿Cómo puede abrir estos canales de comunicación en un grupo?

Jordán: Las personas tienen que pasar un tiempo juntas. Cuando estamos formando un equipo para una expedición, salimos juntos en ejercicios de escalada durante un buen tiempo antes de la expedición propiamente dicha. No se trata sólo de un entrenamiento físico o técnico, entrenamos también nuestra convivencia en equipo. Siempre que surge un problema, el líder tiene libertad de decir, por ejemplo: “¿Tenéis alguna idea de lo que está ocurriendo? ¿Cómo podemos lidiar con eso?” El equipo elabora entonces una serie de procedimientos que le permiten enfrentarse al conflicto. Durante la expedición, puede que tengamos que enfrentarnos a avalanchas u otras dificultades- y también habrá conflictos.

Normalmente, nadie piensa en relaciones humanas cuando forma un equipo para escalar una montaña. Las personas se concentran en la logística, en las provisiones y los recursos técnicos. Pero es uno de los puntos más críticos que hay que tratar antes de que empiece la expedición.

WLD:  ¿Cree que las empresas dedican el tiempo suficiente a la cuestión de las relaciones humanas?

Jordán:  No sé cómo es en EEUU, porque trabajo sobre todo en América Latina. Pero puedo decir que se trata de un asunto en el que las personas no prestan atención. Así como se elaboran planes estratégicos de desarrollo, innovación y finanzas o marketing, creo que es necesario que haya planes estratégicos en los recursos humanos.

WLD: ¿Qué pueden hacer las empresas para fortalecer sus equipos?       

Jordán:  En Vertical, sacamos a las personas de la empresa y los llevamos a otro lugar, donde experimentan situaciones totalmente diferentes, distantes de su lugar de trabajo. Para hacer frente a una situación nueva, ayuda situarse en un nuevo ambiente.

Las actividades realizadas al aire libre ofrecen un campo neutral de acción. Nadie es el jefe, ni la secretaria. Cualquier prejuicio que se haya construido dentro del grupo como consecuencia del ambiente de trabajo en el cual las personas tienen que convivir es olvidado. Fuera de la empresa, el ambiente es igual para todos.

Se pueden analizar los problemas a medida que surgen, porque fuera del ambiente de la empresa éstos surgen de una manera más espontánea. Después, viene la parte seria: ¿Cómo aplicar lo que se ha aprendido en el día a día de la compañía?

WLD:  ¿De qué manera asocia la experiencia del montañismo con el desafío totalmente distinto de luchar contra la pobreza en Chile?

Jordán:  La primera imagen que nos viene a la mente cuando hablamos de personas pobres nos remite a la situación de pobreza material: son personas que no tienen casa y tampoco acceso a servicios médicos o financieros.

La Fundación Chilena para la Superación de la Pobreza trabaja con cosas de este tipo. En lugar de ofrecer programas de alimentación o de vivienda, ayudamos a las personas a desarrollar sus capacidades, de modo que puedan salir de la condición en la que se encuentran. Somos responsables de programas de gran tamaño en lugares muy alejados de las ciudades, en regiones bastante remotas, como la Patagonia. Cuando pensamos en desarrollar capacidades más que en satisfacer las necesidades materiales de las personas, el enfoque deja de ser del tipo clásico- de arriba a abajo, en que sabemos de antemano cuáles son las necesidades de las personas y procuramos satisfacerlas.

Esta manera de pensar requiere una relación más nivelada: como elemento fuera del grupo tengo mis propios conocimientos, y la comunidad tiene los suyos. Al respetar los conocimientos de ambas partes, podemos aumentar el capital humano que permitirá a la comunidad desarrollarse. En este tipo de relación, las habilidades sociales y el trabajo en equipo son fundamentales.

WLD:  ¿Por qué es el trabajo en equipo importante en este caso?

Jordán: En nuestras escaladas al Himalaya tenemos que recurrir a los serpas. Entre nosotros existen diferencias culturales, económicas y sociales. Pero tenemos que trabajar como un equipo si queremos subir la montaña. Nosotros los foráneos, junto a ellos, los locales, vamos a trabajar unidos como un equipo para desarrollar nuestras capacidades. El trabajo en equipo requiere la solución de conflictos, negociación y una comunicación eficaz.

Si tengo un conocimiento técnico, digo simplemente: “Voy a construir una casa para usted”. Entonces no necesito habilidades sociales. Pero si voy a ayudar a organizar la comunidad para pensar en un plan de construcción de viviendas que la comunidad pueda llevar adelante por cuenta propia, entonces la cosa cambia totalmente.

WLD: Antes de concluir, ¿podría decirnos alguna cosa sobre su expedición de 2006 que escaló el Lhotse, el pico próximo al Everest?

Jordán:  Alcanzamos la cima el 11 de mayo. Para mí, fue una expedición increíble porque cambiamos el paradigma.

Siempre trabajamos con la idea de que un equipo de diez montañistas, con la asistencia de serpas en este caso, ayudaría a construir los campamentos a medida que fuéramos subiendo la montaña. Sin embargo, de estos diez, solo un selecto grupo de tres o cuatro llegarían a la cima de la montaña. Cuando salimos de Santiago, todos éramos capaces de subir hasta la cima, pero nunca sabes qué es lo que va a pasar: Puedes ponerte enfermo o perder interés o que no te escojan por cualquier razón. Típicamente, se selecciona un grupo pequeño para llegar a la cima.

Pero, en este caso, cuando nos aproximábamos a la decisión final- habíamos levantado todos los campamentos y estábamos listos para la arrancada final- todo el mundo estaba en buena forma, los once. Yo dije, “para mí es muy difícil decidir quién va a subir. Todos eran escaladores experimentados, para muchos éste era el tercer o el cuarto pico de 8.000 metros; había personas más jóvenes que nunca habían hecho una escalada de este tipo”.

Comenzamos a discutir el asunto y alguien preguntó por qué no íbamos todos. La primera reacción fue pensar que era imposible. Así todo, pensamos una manera de hacerlo: formaríamos dos grupos que llegarían a la cima en días consecutivos. Esto ya se había hecho antes, pero nuestro grupo nunca lo había intentado. Sería necesario un nivel elevado de tolerancia, porque teníamos que compartir nuestros equipos. El primer grupo dejaría su saco de dormir en el campamento más alto para que el segundo grupo lo utilizase, y los demás sacos de dormir se quedarían en el campo inferior. Habíamos dormido durante 60 días en nuestros sacos sin habernos dado un solo baño, por tanto, la idea de dormir donde había dormido otra persona no era nada agradable.

Había cuatro serpas que realmente querían subir. Así que ahora éramos 15. “Esto es una locura”, dijimos, “pero vamos a intentarlo”. Dividimos el equipo- siete en el primer grupo y ocho en el segundo. Y funcionó.

Para mí fue una gran experiencia. Yo guié el primer grupo, así que llegué a la cima el 11 de mayo. Pero después de bajar, no pude relajarme. Había estado en la cima- sí, maravilloso- pero no me sentiría relajado del todo hasta que el siguiente grupo llegase. Cuando el segundo grupo finalmente subió y bajó, me sentí fenomenal.

WLD:  ¿Qué lección aprendió de esta experiencia?

Jordán:  Que lo imposible es posible, contando siempre con una unión dentro del grupo. Todo el mundo tiene que estar dispuesto a participar, sacrificarse y correr riesgos.

Fuente:
Universia Knowledge@Wharton
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