“No es preciso tener un gran ego para llegar a ser un consejero delegado de éxito,” dice Deepak Chopra, un médico cuyo trabajo ha ayudado a que la medicina alternativa sea más respetada en Estados Unidos. Chopra lamenta que la sociedad americana haya sido entrenada para medir el éxito empresarial únicamente por el cálculo de la generación de valor al accionista. Eso ha dado origen a una generación de altos ejecutivos que “traen consigo la idea del ego, el poder, el despilfarro, la arrogancia y la indiferencia total hacia los sentimientos de otras personas” dice Chopra.

Para que un negocio sea duradero es preciso que satisfaga necesidades y no se limite a vender productos, señala Chopra. “Si partimos de la premisa de generar mayores ingresos para mí y mis accionistas, el resultado será escándalos enormes como los que hemos visto recientemente”. Para el líder empresarial, el éxito debe ser algo muy superior a eso y sugiere, por ejemplo, “que la vida tenga sentido, tener amor y compasión, autoestima y la sensación de estar en contacto con tu propia capacidad creatividad.” Si faltan estas cosas, “los líderes egocéntricos se vuelven cada vez más inseguros, lo que les lleva a anclar su autoestima en cosas externas tales como el dinero y el poder.”

Por tanto, la gestión de personas comienza con la gestión de uno mismo, advierten Chopra y otros especialistas. Los académicos dirían que eso significa tener un nivel alto de inteligencia emocional. Sigal Barsade, profesora de Gestión en Wharton, define la inteligencia emocional,en primer lugar, como, “la capacidad de pensar inteligentemente acerca de nuestras emociones y, en segundo lugar, que nuestras emociones nos ayuden a pensar de una manera más inteligente.”

Parte de ello es la habilidad de regular nuestras emociones para que nos conduzcan a un conocimiento más profundo de uno mismo, observa Barsade. Con todo, añade, aquellos que cultivan la inteligencia emocional saben también regular las emociones ajenas, una habilidad que la profesora considera esencial para el ejercicio del liderazgo. “Puedes contar con números y hojas de cálculo, pero no trabajan solos… Somos nosotros los que influimos emocionalmente a los demás. Un líder que es consciente de esto puede ser extremadamente efectivo cuando se enfrenta a una situación difícil o cuando tiene que estimular a los otros miembros de su organización, lo mismo cautivándolos que tranquilizándolos. Los individuos responden a aquellos con los que mantienen una sintonía emocional”. Ésa es una habilidad que se aprende, dice Barsade.

Controla tu Ego

Barry Rosenstein se pregunta si Martha Stewart no estaría mejor si no se hubiese dejado influenciar tanto por sí misma. Rosenstein, fundador y socio gerente de JANA Partners, un fondo de 2.000 millones de dólares con oficinas en San Francisco y Nueva York, no conoce personalmente a Stewart, así que la opinión que vierte sobre ella es pura “conjetura,” afirma. Como muchas otras personas, sin embargo, ha leído las noticias aparecidas en los medios sobre su temperamento y su auto confianza que supuestamente raya con la arrogancia.

La arrogancia aparentemente le ayudó a construir su imperio. Lo cual puede haber sido también la causa de su caída. “Tomó una decisión precipitada en una situación donde no había muchos dólares en juego”, dice Rosenstein sobre la prisa con que Stewart se deshizo de 4,000 acciones –un volumen irrisorio- de ImClone en base a una información privilegiada. “Si hubiera tenido un poco más de visión no habría reaccionado como lo hizo.” En cuanto a los problemas legales que siguieron y llevaron a su condena por obstrucción a la justicia, Rosenstein piensa que “si ella no hubiera sido tan combativa, el desenlace podría haber sido distinto.”

Para Rosenstein, que también hablará en la Conferencia del 9 de abril, el caso de Martha Stewart es una parábola extrema de lo que le sucede a los líderes empresariales que no se conocen a sí mismos tanto como deberían, y que no pueden contener su ego y sus emociones, por eso fracasan.

Rosenstein empezó a prestar atención a estos asuntos hace doce años, después de quedar parcialmente paralítico tras un accidente cuando practicaba windsurf. Para no tener que someterse a una cirugía radical en la espina dorsal recurrió al Yoga. Su recuperación física, dice, fue seguida por una vida de beneficios mentales y emocionales mientras ha continuado con la práctica del Yoga.

“Manejo el estrés mucho mejor,” dice Rosenstein. “En mi negocio, cada día, el mercado te dice si eres listo o estúpido. Puedes perder mucho dinero todos los días, lo que puede afectar fácilmente tu estado emocional. Ahora no me preocupa el desempeño de mis negocios. Mi estado emocional permanece constante. Encuentro esto muy importante. En medio del día, cuando a veces las cosas se ponen particularmente tensas, me siento, hago algún estiramiento y medito. Me siento renovado.” Por la noche, a menudo pasa algún tiempo en un estudio de Yoga que ha construido en su casa.

Lo que ha significado esto para su negocio y sus colegas de trabajo es que a diferencia de los fondos que encontramos por ahí, el ambiente en JANA Partners es de tranquilidad. “Yo no grito, ni presiono indebidamente a las personas. Intento crear una atmósfera agradable y nuestro proceso de inversión es consensuado,” dice. En sus tres años de existencia, no ha habido rotación entre los 16 miembros de la plantilla.

El fondo JANA a menudo procura transmitir de manera incisiva su punto de vista sobre la gestión de las compañías en las que invierte, pero nunca de forma irrespetuosa, dice Rosenstein. “Hemos tenido mucho éxito sin tener que recurrir a prácticas hostiles.”

El liderazgo como servicio

Rosenstein encaja en la definición de Chopra de lo que es un buen líder. Los mejores líderes son los más moderados; no hacen sombra a sus compañías, añade Chopra. Este tipo de liderazgo está concebido “como servicio”, dice. Un estilo humilde de liderar que puede ser muy efectivo.

Según Chopra, el test de liderazgo por excelencia en cualquier empresa es aquel al que ésta se ve sometida después de la marcha del consejero delegado. Siguiendo ese criterio, ni siguiera el insensible Jack Welch, ex consejero delegado de General Electric, entraría a formar parte de su primer equipo, dice Chopra, indicando con eso que a GE no le ha ido muy bien inmediatamente después de la salida de Welch. Verdaderamente, Chopra afirma que en cualquier lista de las mejores corporaciones pondría antes a Wells Fargo y Philip Morris que a GE, aunque “no sepamos el nombre de sus consejeros delegados.” Se pregunta el porqué de esto, y a continuación contesta su propia pregunta: “Porque estas personas no piensan sólo en sí mismas; su meta no era la adulación ni el poder en beneficio propio. Su propósito era construir una gran compañía.”

Después de cinco años y medio al frente del negocio familiar –una empresa fundada hace casi 80 años por su abuelo y dirigida durante 50 años por su padre – Lynda Barness, presienta de The Barness Organization, firma especializada en la construcción de inmuebles residenciales con base en Bucks County, de Pensilvania, resume de una manera semejante lo que considera la esencia del liderazgo. “He aprendido que es necesario navegar antes que mandar,” Y prosigue: “He aprendido que todos tenemos fortalezas y debilidades, y que el líder tiene que evaluarlos en sí mismo y en otros, y sacar partido de las fortalezas. Significa realmente conocer tus propios límites y el de otras personas.”

Barness dice que su punto fuerte son las ventas y el márketing. Tiene un vicepresidente encargado de la construcción. El presidente del consejo tiene experiencia en contabilidad, por eso supervisa las finanzas. Sus mejores instructores fueron su abuelo y su padre. De ellos, dice, “aprendí no sólo a construir casas; también aprendí la importancia de ser un buen vecino. Aprendí que todos necesitamos una brújula moral, que la lealtad y el respeto se conquistan, y que una buena comunicación es vital.”

Barness ve a las personas que trabajan en su negocio como parte de la familia. La compañía tiene cerca de 70 empleados. Su actitud con estas personas se basa en un “sentimiento de responsabilidad”. “Sé que soy responsable de 70 familias, así que procuro siempre tenerlo presente.”

Más de 20 años después de abrir su propio negocio de márketing, Toplin & Associates -una empresa con sede en Fort Washington, Pensilvania, que emplea a 10 personas a jornada completa y cerca de otras seis como autónomos, y cuyos honorarios netos fuero el año pasado 1.400 millones de dólares– Ellen Toplin dice que todavía se siente incómoda cuando alguien le llama jefe. Su estilo de liderazgo es compasivo y honesto y no tiene un ego grande. “Es el antiguo trabajador social que hay en mí,” dice, refiriéndose a su profesión anterior. Otra cosa que caracteriza sus acciones es la consistencia.

“Pienso en quién soy en el negocio y quién soy como persona,” dice Toplin, agregando que está “en contacto” con su personalidad, aprecia sus fortalezas, es consciente de sus debilidades y trabaja para vencerlas. Tampoco tiene miedo de ser honesta y franca. “Pienso que todas estas cosas son responsables de mi éxito”. Con todo, hay momentos de frustración. A veces levanta la voz a algunos clientes que son “poco razonables o irrespetuosos.” Pero, en la mayor parte de los casos, prefiere “desahogarse en un ambiente seguro”. Por eso, cuelga el teléfono y procura compartirlo con sus colegas.

El cambio al mundo empresarial vino después de llegar a la conclusión de que había “limitaciones financieras” en el trabajado de asistencia social. Pero ahora ha llegado a la conclusión de que el dinero no lo es todo. Su dedicación voluntaria a diversas causas es cada vez más frecuente. Un ejemplo es su actuación en favor de la Cruz Roja, las Girls Scouts y el Foro de Mujeres Ejecutivas. “Hay un propósito más alto en la vida que supera a todo el dinero que se pueda ganar o cuanto poder se pueda ejercer,” dice ella.

Barry Rabner, consejero delegado de la Universidad Medical Center, de Princeton, un complejo de instalaciones de asistencia sanitaria en el área de Princeton, N.J., tiene ante sí algunos desafíos de liderazgo particularmente estresantes. “La institución se enfrenta a asuntos de vida y muerte,” dice. “La mayoría de las personas a las que servimos están bajo enorme estrés y los empleados también se encuentran bajo considerable estrés. Si a esto se suma las presiones financieras, la necesidad de conseguir beneficios, lo que obtenemos es un escenario bastante complejo”.

Actualmente, Rabner lidera una campaña para sustituir el campus de cuidados intensivos del hospital. Esto exige que tenga que dedicar mucho de su tiempo a varias cosas, desde la planificación estratégica y la recaudación de fondos, hasta asegurarse el apoyo del proyecto por parte de la comunidad. “Tengo la habilidad de poder reunir personas de diferentes campos en torno a una visión compartida,” afirma sobre la cooperación de médicos, empleados, donantes y miembros de la comunidad local.

Pero él confiesa que se mantiene atento a un par de potenciales fragilidades: “Un aspecto que requiere mucha cautela de mi parte es en no actuar o tomar decisiones unilateralmente, cerciorándome siempre de que obtengo los datos necesarios de personas bien informadas. Es más rápido y más fácil tomar una decisión por cuenta propia, pero cuando lo hacemos así no es generalmente la más acertada.”

Otro desafío, dice, es “controlarse emocionalmente.” Él es bueno en eso, se apresura a decir Rabner, aunque es algo “cada vez más difícil. A menudo nos vemos en medio de una situación tensa, rodeados de gente inquieta o nerviosa, y no es fácil manejarla con calma. Intento ser racional cuando lo que quiero es pasar por encima de la mesa y estrangular a alguna persona”.

Pero, tal vez, la mayor tentación para alguien como Rabner no consiste en luchar contra la voluntad de estrangular a las personas enojadas con él, sino con el impulso de creer sus propios comunicados de prensa. “Los hospitales tienden a ser muy jerárquicos, y cuando eres el consejero delegado es sorprende lo diferente que algunas personas te tratan. Puedes acabar creyéndotelo y cometer un error,” dice.

¿Cómo se ha salvado él de caer en esa trampa mortal del liderazgo? “Dependes de tu esposa y tus hijos para mantener el contacto con la realidad”, afirma.

Fuente:
Knowledge@Wharton
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