(Universia Knowledge@Wharton) Las sustituciones están a la orden del día. En toda organización siempre ha habido, hay y habrá situaciones en las que el máximo responsable decida dejar vacante su puesto, bien por edad, hastío o descontento; o situaciones en las que el Consejo de Administración del grupo decida prescindir de sus servicios. A pesar de que sea una destitución anunciada, como se podía intuir en el reciente caso de Vanderlei Luxemburgo, ex entrenador brasileño del equipo de fútbol del Real Madrid, un proceso de sustitución siempre genera inquietud y sensación de crisis dentro de la organización.

“La sucesión es siempre un momento crítico en la gestión de una empresa”, afirma Santiago Barba Vera, profesor de la Universidad de Deusto, en el trabajo de investigación La sucesión de un CEO: la gestión de una crisis, publicado por Universia-Business Review. El profesor intenta, a lo largo de su artículo, hacer recomendaciones a las compañías para que el proceso de sucesión afecte lo menos posible a los resultados de la empresa y a la motivación de los equipos humanos. Uno de los primeros pasos que una compañía debe dar es analizar cuál es el origen de la crisis que va a generar el cambio, aceptar que existe tal crisis y, como tal, que necesita una gestión adecuada.

Barba Vera señala que la transición no requiere seguir los mismos pasos cuando la sustitución está programada que cuando no. “No es el mismo supuesto cuando se destituye a un consejero delegado que cuando éste se jubila o decide cambiar de empresa con un preaviso pactado a que cuando como resultado de una fusión o adquisición por otra empresa el máximo directivo es destituido”, señala. Así que el profesor identifica dos tipos de supuestos: la sustitución programada y la que no está programada.

Gestionar una salida pactada no resulta complicado, aunque, de todos modos, conviene programar la salida. Las compañías deben establecer un Plan de Sucesión, ponerlo en marcha con anticipación y ejecutarlo en los plazos determinados. “Hay que contar con los posibles candidatos internos, aquellos que puedan aspirar al puesto, entre el Consejo de Administración y el consejero delegado (CEO, en sus siglas en inglés) se debe decidir si interesa un candidato interno o no”, comenta. Compañías como General Electric consideran clave el asegurar que disponen siempre de, al menos, un sustituto interno al consejero delegado. Así ocurrió cuando a Jack Welch le llegó la hora de la jubilación. El conglomerado industrial ya tenía un sustituto interno en la cabeza: el actual presidente, Jeffrey Immelt.

La sustitución no programada es la forma más habitual en la sucesión y puede producirse de varias maneras: desde la salida del consejero delegado por una reorientación profesional, a la decisión del Consejo de cambiarlo por la evolución de la compañía, pasando por actos entre los accionistas o por un proceso de fusión. En cualquier caso, como señala el profesor, “la crisis en una salida no programada es más compleja de gestionar que cuando se trata de una salida previamente planificada”.

¿Se va a promocionar algún candidato interno o se va a incorporar savia nueva? ¿Qué proceso de transición se quiere implantar? ¿Cómo se va a producir la integración del nuevo consejero delegado en el equipo? El Consejo de Administración tiene que plantearse de manera inmediata estas cuestiones, una vez que ha decidido que el máximo responsable se va de la compañía.

Si el Consejo decide promocionar a un candidato interno, la transición será más tranquila, fácil y ordenada. El problema podría estar en si existen varios candidatos al puesto vacante en el interior de la empresa pero se opta por incorporar a una nueva persona. La transición será algo más compleja. El profesor de la Universidad de Deusto detecta una serie de factores críticos: evitar la desmotivación que pueden sufrir los posibles candidatos internos, asegurar la colaboración durante el periodo transitorio y asegurar el mantenimiento del equipo directivo hasta que el nuevo consejero delegado tome sus decisiones. “El tacto, la comunicación, los aspectos económicos y los motivacionales también son fundamentales”, añade en el trabajo de investigación.

Barba Vera recomienda que si se incorpora a una persona desde el exterior, lo mejor en ese caso es identificar a un miembro del equipo directivo o del consejo que se encargue de liderar la transición hasta la entrada del nuevo consejero delegado. Se trata de buscar una persona de referencia que canalice las decisiones y la gestión y que apoye el proceso de transición. El problema de este paso es que, por norma general, la persona que efectúe este proceso se “quemará” en el mismo. La solución es ofrecerle una salida digna y gratificante dentro de la propia empresa. Si no es posible, lo más seguro es que abandone la compañía de motu proprio.

El Plan de transición

“En las sustituciones de un consejero delegado hay que ser ágiles en la gestión, la comunicación y la toma de decisiones. Es importante evitar el “vacío de poder”. Evitar tiempos muertos y rumorología es una de las claves”, asegura el profesor de la Universidad de Deusto, quien apunta una serie de pasos para gestionar la crisis.

• De forma previa a la salida, las compañías deben de pactar la comunicación de la salida del consejero delegado con el Consejo y decidir a quién comunicar la noticia, quién va a encargarse y en qué soporte se va a comunicar. Si se opta por ascender al puesto vacante a una persona de la organización, el profesor aconseja comunicar su nuevo cargo una vez que se haya informado de la salida del anterior consejero delegado, despejando de esta manera dudas en la organización.
  Si no existe nadie capacitado para gestionar la transición dentro del equipo directivo, la compañía debería definir un comité de seguimiento que sea operativo hasta la incorporación de un nuevo consejero delegado.
• En el momento de la salida, las compañías deben comunicarla, al igual que informar de cómo se va a llevar a cabo la transición y explicar la situación dentro de la empresa.
• Los días siguientes a la salida también son cruciales. El comité de seguimiento de la crisis se debe reunir para definir los aspectos claves que hay que gestionar durante la transición. Además, deben identificar al personal clave que no se quiere perder durante este periodo, diseñar un plan para garantizar la cohesión y el mantenimiento del equipo y comenzar con medidas que transmitan normalidad.
• Durante el periodo de transición,   la compañía debe centrarse en los aspectos importantes de la organización, gestionar con normalidad, infundiendo confianza y tranquilidad. Pero, además de actuar con serenidad, los altos ejecutivos de la empresa deben planificar el día cuando se incorpore el nuevo CEO y, por supuesto, el día después: cuál va a ser la manera de gestionar su integración, preparar el traspaso de papeles y el conocimiento, y transmitir solidez y control a la organización.

Una vez superado el impacto emocional de la salida del consejero delegado, se inicia una etapa de intranquilidad, que no se despejará hasta mucho tiempo después de la entrada del nuevo CEO.

Todo proceso de cambio en una organización es una puerta abierta a nuevas oportunidades. Pero, como señala Barba Vera, “también frustra expectativas y provoca la rotura del contrato psicológico con el anterior número uno, lo que provoca una mayor facilidad para que personas clave de la organización reorienten su carrera en otras empresas”.

Una vez que el nuevo consejero delegado se ha incorporado en la compañía, la crisis no debe cerrarse de forma abrupta, más bien se debe facilitar su integración y trasmitirle el conocimiento.

La forma en la que una organización resuelve todos estos problemas dice mucho de la cultura de las empresas, según el profesor de la Universidad de Deusto. “En la gestión de una crisis de liderazgo, la compañía se juega mucho más que la transición de un consejero delegado a otro; se juega el equipo directivo y el prestigio social”.

Fuente:
Universia Knowledge@Wharton
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