De acuerdo con Daniel M. Cable, lo que caracteriza a las empresas de éxito actualmente es la existencia de una “mano de obra radicalmente diferente y extremadamente centrada”, de tal modo que —comparada con la mano de obra de la competencia— se muestra “francamente rara”. Cable, profesor de Gestión de Kenan-Flagler Business School, de la Universidad de Carolina del Norte, defiende el concepto en un libro titulado ‘Sea raro: cree una gran empresa formando una mano de obra rara’ (‘Change to strange: create a great organization by building a strange workforce, Wharton School Publishing’). Para obtener los mejores resultados, dice Cable, las empresas necesitan formar una mano de obra “extraordinaria, que sea apreciada por su clientela”. Universia- Knowledge@Wharton reproduce parte del libro.

Capítulo 4: Impulsores de resultados: ¿Qué tiene que ver el cliente en nosotros para que nuestra empresa tenga éxito?

Los impulsores de resultados son los que hacen que los resultados de su empresa sean eficaces; muestran de manera específica lo que el cliente necesita ver en su empresa y qué idea debe tener de ella, de modo que prefiera su empresa, y no a la de la competencia. En este capítulo argumento que usted debe construir literalmente su empresa tomando como base la medida de sus impulsores de resultados y apostar por su eficacia, lo que tendrá como resultado una mano de obra rara. No será nada fácil desarrollar, medir y poner en práctica sus impulsores de resultados (¡afortunadamente!), sin embargo, todo ese proceso le dará un conocimiento fabuloso sobre lo que su empresa está creando y dejando de crear para hacerla diferente, seductora para su clientela y vencedora. Esto permitirá introducir disciplina en su estrategia, en las palabras y en las ideas que la integran, y usted podrá monitorizar y gestionar en qué medida su estrategia está siendo puesta en práctica. Usted sabe que eso es lo que quiere, sólo queda por saber cuánto está dispuesto a trabajar para llegar hasta allí.

Juegos a los que las personas juegan

Como rector de una escuela de negocios, usted está convencido de que el ranking de BusinessWeek refleja muy bien lo que significa vencer. Se trata de una puntuación respetada, creada por terceros, y que establece comparaciones entre las escuelas de negocios cada dos años. Básicamente, todo candidato a un MBA conoce el ranking de BusinessWeek, y los más inteligentes, los más motivados, se esfuerzan por entrar en las escuelas mejor situadas. Si usted fuera capaz de atraer a su escuela personas realmente inteligentes y motivadas, y dejarlas razonablemente en paz, hay una posibilidad muy grande de que ellas alcancen el éxito profesional después de formarse. Adivine entonces donde irán a contratar sus futuros MBA. Dejando de lado la lealtad, el hecho es que la mayor parte de las empresas de éxito van a reclutar sus MBA a las escuelas con la mejor reputación. ¿Y quién consigue los mejores salarios y los mejores empleos en esas grandes empresas? Lo ha adivinado: los MBA formados en los programas mejor clasificados. Como consecuencia de ese ciclo virtuoso usted escogió el ranking de BusinessWeek como fuente principal para su Resultado Organizacional.

¿Sabe quiénes son sus impulsores de resultados? Para eso, tendrá que llamar a BusinessWeek, ya que escogió el ranking de la revista como indicador por excelencia de lo que usted considera un desempeño de éxito. Por lo tanto, sólo llamando allí podrá descubrir cuáles serían sus impulsores de resultados, que son también los que la revista usa para elaborar su ranking. Ellos tienen la fórmula. Cuarenta y cinco por ciento del ranking se basa en lo que sus MBA dicen sobre su escuela transcurrido un año de curso. Otro cuarenta y cinco por ciento del ranking se basa en lo que dicen las compañías que contratan sus alumnos de MBA sobre su escuela. Sobra entonces un 10% — ¿y qué sería ese 10%? Sólo un pequeño porcentaje, pero raramente alguien se pone a pensar mucho sobre él. Sin embargo, ése es el “capital intelectual” de su escuela. “Capital intelectual” parece un término demasiado pomposo para una universidad, ¿correcto? ¿Cómo se mide? Hay una lista de 18 publicaciones de negocios que BusinessWeek toma como referencia, y todas las veces que un profesor de su escuela publica un ensayo en una de esas publicaciones, su escuela gana un punto.

Por tanto, ahora que usted sabe cuáles son los parámetros que determinan los vencedores, ¿de qué manera le gustaría lidiar con los impulsores de resultados? Una cosa es cierta: no tiene que preocuparse demasiado por la contribución intelectual de sus profesores. Aunque la contribución intelectual y las publicaciones académicas funcionen como moneda en el mercado académico, y eso es lo que buena parte de su mano de obra actual busca, no son las que producirán el resultado deseado. Si usted pretende adecuar el desempeño a la contribución intelectual, tendrá que dirigir el trabajo de sus profesores hacia esas 18 publicaciones.

Para producir un impacto significativo sobre el resultado organizacional, es preciso que los alumnos y los responsables de la selección de candidatos (las empresas de reclutamiento) estén satisfechos con su escuela. En este punto, la pregunta que se debe hacer es la siguiente: ¿qué está dispuesto a hacer para satisfacer a esos clientes que ninguna otra escuela de negocios pueda hacer? Para atender las necesidades de los alumnos, su escuela puede conseguir una buena puntuación mediante una enseñanza exigente, pero todos sus competidores están haciendo lo mismo. ¿Sería posible formar una mano de obra rara, realmente empeñada en llevar el currículo de MBA a un nuevo nivel? ¿Contratar profesores que no se preocupen de las investigaciones, ya que eso no importa mucho para quienquiera vencer, y en vez de eso empleen su tiempo en tejer redes de relaciones con líderes de la industria que inviten a visitar su aula? Tal vez debiera contratar profesores que enseñaran a sus alumnos lo que es el amor, y que los invitaran para conocer sus casas, hacer un picnic, jugar voleibol juntos o que se reunieran a charlar en un bar. Esa sería una mano de obra tan rara que otras escuelas jamás la imitarían, pero para sus alumnos de MBA sería fantástica, dando a su escuela las notas más elevadas del ranking de BusinessWeek.

Pero, ¿qué pasaría con las evaluaciones de su programa de MBA por parte de las agencias de reclutamiento? ¿Es posible controlar esos números? Usted podría producir graduados bien preparados, que han adquirido perfectamente los conocimientos básicos, y son individuos confiados, pero no excesivamente osados. Pero eso se parece mucho a lo que la competencia está intentando hacer —va a necesitar mucha suerte para desbancar escuelas mejor colocadas que la suya, y que cuentan con un volumen de donaciones seis veces mayor. ¿Qué podría hacer que fuera, al mismo tiempo, fuera de lo común y llamativo y encima generara valor? ¿Y si usted mandara sus profesores a una cena con los reclutadores cuando fueran a la escuela para entrevistarlos? Por un lado, quedaría claro que se trata de un juego explícito, ya que usted está creando un espíritu de buena voluntad entre las dos partes, de modo que los reclutadores atribuyan el índice más elevado a su escuela cuando fueran preguntados por BusinessWeek. Por otro lado, los profesores podrían descubrir lo que las agencias de reclutamiento están buscando en los alumnos de MBA, y no están encontrando, y enseguida trasladar esa información al aula. Los reclutadores, por ejemplo, quieren más datos estadísticos y capacidad analítica de los MBA, por lo tanto, los profesores podrían introducir ejemplos de eso en el curso, acompañados de un conjunto de datos. A continuación, pedirían a los estudiantes que trabajaran con regresiones e interpretaran el resultado. Ellos podrían hacer los casos y las clases todavía más convincentes para los alumnos de MBA diciéndoles: “Eso fue lo que el personal de Goldman Sachs me dijo que está buscando en los candidatos”. Esa estrategia diferenciaría a su escuela y la obligaría a lidiar, simultáneamente, con sus dos parámetros más importantes. Está claro que muchos profesores no aprobarían la idea de usar su tiempo personal para cenar y tomar vino con los reclutadores. Tal vez digan que no fue para eso que hicieron un doctorado. ¿Pero y si usted descubriera, y contratara, una especie diferente de profesores a los que les gustara relacionarse con profesionales del área de reclutamiento y trasladara al aula lo que aprendieran con ellos?

Con ese ejemplo, no estoy sugiriendo que el ranking de Businessweek ofrezca un reflejo válido de una escuela de negocios de éxito. ¿Qué sucedería, por ejemplo, si la revista, de pronto, aumentara el peso de la contribución intelectual a la hora de hacer la clasificación de las escuelas? ¿Y si la importancia de la revista disminuyera dentro de diez años porque el mundo llegó a la conclusión de que las universidades deben ser juzgadas por su contribución intelectual? Eso podría representar un riesgo para su escuela, porque usted creó un tipo de organización que no estaba preparada para dar una contribución intelectual. Escoger una estrategia es arriesgado (¡y mejor que sea así!), pero mi intención aquí no es enfrentar estrategias buenas y malas.

Mi objetivo es dejar claro que si usted quisiera saber cuáles son los impulsores de resultados de su empresa, necesita primero identificar cuáles son sus parámetros de resultados organizacionales, que producen un reflejo válido de aquello que usted piensa que su organización deba crear. A continuación, encuentre literalmente un medio de poner esos parámetros en acción de manera que sus competidores no se sientan dispuestos o capaces de hacerlo. Por eso es por lo que justo al principio insistimos en afirmar que los resultados organizacionales eran estratégicos y reflejaban lo que era vencer para usted. Después de escogerlos, tómelos en serio, porque afectarán a todo lo que usted hace como empresa. Influirán en lo que parece lógico y de valor. En su escuela de MBA, por ejemplo, si usted, como rector, hubiera escogido otro parámetro un poco diferente — digamos que su parámetro fuera el ranking de U.S. News y World Report —, usted pondría el énfasis en el número de MBA admitidos, porque las puntuaciones del GMAT (prueba de admisión en la mayor parte de las escuelas de negocios) impulsan esa métrica, pero las opiniones de los alumnos y de los reclutadores no son tomadas en cuenta en ese tipo de clasificación. Los resultados organizacionales ayudan a exponer y a identificar con precisión sus impulsores de resultados. Al estructurar su empresa en torno a la medida y la evaluación de sus impulsores de resultados, usted tiene la oportunidad de crear una empresa rara, pero que llama la atención.

Por lo tanto, aquí está aquello que usted necesita para descubrir cuáles serían los impulsores de resultados de su empresa:

1. Convoque una reunión para tratar los resultados organizacionales, conforme a lo descrito en el último capítulo. Junto con el alto liderazgo, fraccione su estrategia en tres o cuatro parámetros antagónicos que le permitan saber que usted está teniendo éxito tal y como lo hubo planeado. Recuerde: todos sus resultados organizacionales deben tener un parámetro de referencia — números reales que pueda recoger y registrar en una hoja de cálculo.
2. Poco después de ese primer evento, haga otra reunión con el mismo grupo de personas. Esta segunda reunión deberá ser por lo menos tan larga como la primera, probablemente más larga aún. El momento de esa segunda reunión es importante, aunque difícil de establecer. Debe hacerla lo antes posible después de la primera, de modo que las personas aún se acuerden de lo que trató y sigan cautivadas. Por otro lado, no debe hacerla muy próxima de la primera, para que las personas no se sientan exhaustas y frustradas a punto de pensar sólo en “volver a hacer el trabajo de verdad”. Necesitan creer que ése es, de hecho, su trabajo. Esas discusiones y decisiones determinarán, o no, si su empresa tendrá éxito en los próximos tres años, y si sobrevivirá en los próximos diez.
3. Establezca un consenso en torno a tres grupos de preguntas para cada uno de los resultados organizacionales:
   • ¿Qué produce el número obtenido del resultado organizacional? En otras palabras, lo que hace subir o descender a ese número.
   • ¿Cuáles son las dos cosas más importantes en las que nuestros clientes deben creer sobre nosotros relativo a nuestra competencia en lo que concierne al resultado organizacional? ¿Cómo medimos nuestro progreso cuando lo analizamos bajo el ángulo de la creación de la imagen que queremos que el cliente tenga que nosotros?
   • ¿De qué manera influimos en ese resultado organizacional, de modo que tenga valor, sea raro y difícil de imitar? Lo que estamos dispuestos a hacer, y lo que podemos hacer, y que la competencia no está dispuesta a hacer, y ni quiere, para que obtengamos ese resultado organizacional?

Vamos a examinar más profundamente esas tres preguntas, para que usted sepa lo que está buscando cuando se reúna nuevamente con su equipo de líderes.

Pregunta número 1: Produciendo resultados

• ¿Qué produce el número obtenido del resultado organizacional?
  En otras palabras, lo que hace subir o descender a ese número.

Nuestra preocupación aquí es dar cuerpo teórico a las cosas que realmente influyen en el desempeño de sus parámetros de resultados operacionales. Se trata de una sección de brainstorming en la que lidiamos con los números que usted escogió para representar su éxito. Cuando digo “lidiamos”, me refiero a una actitud que recoge modificar un resultado específico. A veces, hay generación de valor en esa operación, pero es más común que destruya valores. Vamos a descubrir una forma de crear valor, es decir, usted no insistirá en todas las ideas discutidas. El objetivo de la presente discusión consiste en pensar en medios amplios que permitan mejorar cada Resultado Operacional de forma causal, mecánica y objetiva.

El secreto aquí es abrir la mano respecto a lo que ocupa su atención actualmente y que usted cuantifica todos los días. Dejar atrás su estrategia actual puede ser más difícil de lo que usted imagina. Sus opiniones y los asuntos del día a día tienden a llevarlo a sus antiguas prácticas (“el modo en que hacemos las cosas por aquí”). Después de algunas horas, cuando se siente impulsado a concluir la reunión y a volver al trabajo, comienza a actuar de acuerdo con el viejo “método de hacer negocios”, sin tener en cuenta una amplia variedad de opciones. Lo siento mucho si eso es lo que ocurre, porque el perjuicio será sólo suyo. Lo importante aquí no es simplemente formalizar lo que usted ya está haciendo. Lo importante es analizar profundamente su estrategia actual en relación a un conjunto más amplio de cosas que podría estar haciendo para lidiar mejor con sus Resultados Organizacionales, agregando valor para sus clientes de una forma inédita. Cree una lista de maneras posibles de influir en su éxito futuro, y luego filtre las ideas hasta descubrir cuáles pueden generar valor a largo plazo.

Por lo tanto, como empresa, busque dejar de lado por algún tiempo sus presuposiciones sobre lo que significa tener éxito y piense objetivamente en los números de su resultado organizacional y en lo que se puede hacer para mejorarlo. A veces, ayuda mucho ir más allá de las normas, ilusiones y presuposiciones de quienes están dentro de la empresa, buscando ver las cosas como las ven los que están afuera. Esa táctica puede llevarlo a avanzar por algunos callejones oscuros, pero puede también llevarlo a algunas conclusiones que son al mismo tiempo radicales y racionales. La reunión ganará un tono que permitirá que las personas digan cosas como: “No estoy diciendo necesariamente que deberíamos hacer tal cosa, pero si queremos realmente mejorar ese número, tal vez debiéramos actuar de tal y tal modo...”

Ingenieros civiles

Digamos que usted trabaja en la División de Aguas Pluviales de una compañía de ingeniería civil. Su base principal de clientes está formada por clientes municipales que contribuyen a un fondo municipal creado para atender las reglamentaciones federales sobre aguas pluviales. Uno de sus principales resultados organizacionales consiste en el crecimiento anual del negocio proporcionado por sus clientes. Tomando como referencia los grupos de discusión de su clientela y las discusiones entre sus líderes sobre la razón por la cual sus clientes simpatizan lo suficiente con su empresa hasta el punto de renovar su contrato con ella, usted nota que el Impulsor de Resultados más evidente, en este caso, consiste en alcanzar etapas clave preestablecidas y en cumplir los plazos.

Ahora que la diversión ha comenzado, necesita coger ese concepto — cumplimiento de las etapas del proyecto — y convertirlo en un parámetro de medición y en un medio de hacer negocios que lo diferencie de la competencia en ese aspecto específico. La estrategia más obvia, en este caso, conforme a la decisión de sus líderes, consiste en trabajar con los clientes en la etapa de pre-proyecto para crear plazos realistas de actividades. Los datos del impulsor de resultados pueden ser constituidos por el número de días, después del tiempo establecido, que los equipos del proyecto necesitaron para concluir el trabajo. Como usted ya había estado monitorizando sin mucho rigor el cumplimiento de los plazos, ésa es una buena oportunidad de formalizar el proceso por medio de parámetros definidos. Usted decide entonces atribuir un código a la conclusión de los trabajos: Un “0” (cero) significa que usted alcanzó la meta en el plazo correcto; los equipos ganan un punto de más por cada día en que una etapa es concluida antes de lo previsto, y pierden un punto por cada día en que no se cumplen los plazos.

Todo eso parece bastante racional hasta que un líder se levanta y dice: “No estoy diciendo que necesariamente debíamos hacer tal cosa ....pero si queremos realmente mejorar el desempeño de nuestros números, tal vez debiéramos hacer que los clientes crean que alcanzamos los objetivos de los plazos establecidos, en vez de que evaluemos si de hecho alcanzamos los objetivos propuestos”. Algunas personas pensaron inicialmente que podía estar de broma, pero no lo estaba. En realidad, las numerosas discusiones que siguieron a esa propuesta muestran que, muchas veces, el cliente no quiere que el trabajo termine a tiempo porque acelera su programación y produce efectos casi tan nocivos como los atrasos. Muy bien, entonces nadie gana puntos por terminar más pronto. Es justo. A continuación, otra persona dice: “Hay ocasiones, sin embargo, en que el propio cliente agrega otras características al proyecto en marcha, de modo que el plazo original acaba perdiendo su utilidad”. Pediremos entonces a los clientes que contraten los cambios cuando el programa sea renegociado, y nosotros utilizaremos el nuevo programa para calcular los parámetros que sean utilizados. Es justo, ¿no?

Pero ocurre que los mejores gerentes de proyectos de su empresa saben cómo coger los limones del programa y transformarlos en limonada recurriendo a ítems de ese mismo programa para profundizar la relación con el cliente. ¿Qué significa eso? Significa que cuando perciben que sus equipos van a atrasarse (debido al mal tiempo, por ejemplo), ellos mismos entran en contacto con el cliente, explican en qué situación se encuentran las cosas, y de qué manera puede perjudicar al programa. Ellos casi siempre consiguen llegar a un acuerdo que todos consideran aceptable, y a continuación los dos conversan sobre el Campeonato de Hockey y sobre las posibilidades [del Estado de] Carolina de ganar la copa. En realidad, el cliente se quedó más satisfecho con la llamada y con la actualización de las informaciones sobre los acontecimientos de lo que normalmente se quedaría si el servicio hubiera sido terminado a tiempo, pero sin ninguna comunicación sobre su marcha. Es así como los mejores gerentes de proyectos consiguen futuros negocios.

Informar al cliente sobre la marcha de la programación puede perfectamente ser un elemento diferenciador de su empresa. Aunque parezca simple mantener una buena comunicación con el cliente sobre el cronograma de los proyectos, pocas empresas de ingeniería están dispuestas a esforzarse en suministrar ese tipo de información. El hecho es que los ingenieros civiles pocas veces demuestran apertura en ese sentido. El tipo de persona que opta por la carrera de ingeniería no se presta naturalmente a cultivar la buena relación y el diálogo con el cliente. Muchos ingenieros son, por naturaleza, un tanto introvertidos, y suelen analizar exageradamente los problemas. Esa introversión disminuye la posibilidad de comunicación, mientras que la propensión al análisis excesivo muchas veces impide el cumplimiento de los plazos. Por eso, usted tendría que contratar un ingeniero extraño (es decir, una especie notoriamente diferente de ingeniero) y socializarlo para que él tenga éxito en ese impulsor de resultado en particular. Usted necesita ingenieros a los que les guste lidiar con el cliente y que consideren crear y mantener un contacto positivo y abierto a la comunicación como una parte importante del servicio.

Desde ese punto de vista, “cumplir los objetivos de los plazos” no es el mejor parámetro posible tratándose de poner a prueba “el crecimiento actual del negocio”. Tal vez el concepto correcto sea el “tipo de respuesta al cronograma y a los plazos”, según la evaluación del cliente al final de cada proyecto. Usted tendría que crear un mecanismo muy diferente para recolectar y monitorizar esos datos. Su personal tendría que seguir dos estrategias bien diferentes para tener influencia sobre esas dos medidas. ¿Cuál de ellas es más parecida a su táctica única de éxito?

Pregunta número 2: Creencias del consumidor

• ¿Cuáles son las dos cosas más importantes en las que nuestros clientes deben creer sobre nosotros relativo a nuestra competencia en lo que concierne al resultado organizacional?
• ¿Cómo medimos nuestro progreso cuando lo analizamos bajo el ángulo de la creación de la imagen que queremos que el cliente tenga que nosotros?

En la mayor parte de las industrias, usted sale victorioso cuando sus clientes así lo dicen. Ellos deciden. Por lo tanto, necesita tener algún control sobre aquello que llama su atención, que los lleva a decir cosas positivas sobre su empresa a los amigos, y que hace que decidan invertir su dinero en sus servicios. Tal vez usted ya tenga la respuesta a la mayor parte de esa pregunta, porque, así espero, eso salió a relucir cuando convirtió su historia de éxito en resultados organizacionales (ver el capítulo 3: “Resultados organizacionales: ¿cómo sé que estoy ganando del modo que me gustaría hacerlo?”). El objetivo aquí es formalizar aquello que los clientes ven en su empresa y que encuentran tan atractivo e inédito, de tal forma que vuelvan otras veces.

A continuación, es preciso que su empresa crezca con base a las siguientes actividades:

• Gestión y empeño en conquistar ese tipo de percepción del cliente.
• Captura de algunos datos “en la fuente” sobre esa percepción.

Debe haber un número bien pequeño de atributos evidentes en los que su clientela se fija cuando piensa en su empresa.

¿Por qué digo una o dos de las cosas más importantes? Para que hable de las características más evidentes — o sus impulsores de resultados — desde el punto de vista del cliente. No todo es evidente. Debe haber un número bien pequeño de atributos bastante notorios en los que su clientela principal se fija cuando piensa en su empresa. Está claro que su empresa ofrece diversas ventajas a sus clientes, tal y como hace la competencia. Tratándose de una empresa de ingeniería civil, los ingenieros deben ser vistos como profesionales confiables y experimentados, tal y como ocurre en la competencia, sin embargo la imagen de ingeniero que cultiva la buena “comunicación” y cumple “lo que fue establecido en los plazos” es algo fuera de lo común — y puede ser un elemento diferenciador.

Hay tres razones por las cuáles es tan importante recoger datos sobre sus impulsores de resultados, en lugar de simplemente intercambiar ideas sobre ellos:

• La más obvia de todas: la medición de los datos de los impulsores de resultados permite que usted sepa si está exagerando en la ejecución de su estrategia específica. Ésta le permite gestionar, y no sólo creer que todo va a ser correcto.
• La menos obvia, pero igualmente importante: la recogida de datos de los impulsores de resultados repercute en toda la empresa. Deja muy claro a los empleados (y a usted) aquello que es extremadamente importante. Afecta también a la forma en que las personas piensan sobre su trabajo y muestra lo que realmente es una actitud de valor. Por último, transforma de tal manera la estructura de su empresa que permite maximizar sus resultados organizacionales.
• La menos obvia de todas: intentar recolectar los datos correctos (válidos) de sus impulsores de resultados le permite perfeccionar y dejar más claros sus conceptos competitivos. Usted se acerca más a sus clientes y pasa a entender mejor sus necesidades y sus actitudes. A medida que usted traduce sus conceptos estratégicos en números que reflejan la realidad, aprende cada vez más sobre los datos que tiene a mano y se hace más riguroso en su clasificación de lo que es victoria o fracaso.

Fuente:
Knowledge@Wharton
www.wharton.universia.net